Kapitel 5 ISO 9001 – Führung und Verpflichtung der obersten Leitung

 

Einführung und Zusammenfassung Kapitel 5 der ISO 9001

Kapitel 5 der ISO 9001:2015 Norm befasst sich mit der Führung und Verpflichtung der obersten Leitung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems. Dieses Kapitel verdeutlicht die entscheidende Rolle, die Führungskräfte bei der Förderung des Erfolgs einer Organisation spielen.

Bevor wir die Anforderungen von Kapitel 5 im Einzelnen betrachten, hier noch eine kurze Erklärung zu einigen wichtigen Begriffen:

Organisation bezeichnet in der ISO 9001 ein Unternehmen, eine Firma, einen Konzern, eine Körperschaft, eine Behörde oder eine Institution bzw. Teile oder eine Kombination davon, die eigene Funktionen mit Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Beziehungen hat, um ihre Ziele zu erreichen. Dies kann ein öffentliches oder privates Unternehmen sein.

Die oberste Leitung ist die Person oder Personengruppe, die eine Organisation auf höchster Ebene leitet und lenkt. Dies ist üblicherweise die Geschäftsführung, der Vorstand oder die Inhaberin bzw. der Inhaber eines Unternehmens. Die oberste Leitung hat die Gesamtverantwortung für das Qualitätsmanagementsystem.

Dokumentierte Information bedeutet im Kontext der ISO 9001 alle Dokumente, Aufzeichnungen und Daten, die für das Qualitätsmanagementsystem relevant sind und entsprechend gelenkt werden müssen.

Interessierte Parteien sind alle internen oder externen Personen oder Organisationen, die ein Interesse oder einen Einfluss auf das QM-System haben, wie z.B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten oder Behörden.

Die oberste Leitung trägt die Gesamtverantwortung für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems und muss durch ihr Engagement und ihre aktive Beteiligung die Bedeutung von Qualitätszielen aufzeigen. Zu den Schlüsselaufgaben gehören die Festlegung der Qualitätspolitik, die Integration der Anforderungen des Managementsystems in die Kerngeschäftsprozesse sowie die Förderung einer kundenorientierten Ausrichtung. Durch die Wahrnehmung dieser Führungsverantwortung schafft die oberste Leitung die Basis für die erfolgreiche Implementierung und Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystems, das kontinuierliche Verbesserung und Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt stellt.

Kapitel 5.1: Führung und Verpflichtung

Kapitel 5.1.1 Allgemeines Verständnis der Führungsrolle

Zusammenfassung

Das Ziel von Kapitel 5.1.1 ist es, sicherzustellen, dass die oberste Leitung eines Unternehmens Führung und Verpflichtung in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem (QMS) zeigt. Die Norm fordert ein sichtbares und aktives Engagement der Führungsebene, um die Wirksamkeit des QMS zu gewährleisten und kontinuierlich zu verbessern.

Was bedeutet das konkret?

Effektives Qualitätsmanagement braucht engagierte Führung. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg eines QMS ist die aktive und sichtbare Führung und Unterstützung durch das oberste Leitungsgremium. Die ISO 9001 definiert hierfür in Kapitel 5 konkrete Aufgaben:

1. Verantwortung übernehmen:  
   Als oberste Instanz in der Organisation liegt die Gesamtverantwortung für die Leistung und Wirksamkeit des QMS bei der Leitung. Sie muss regelmäßig Rechenschaft über den aktuellen Stand sowie die Ergebnisse des QMS ablegen und bei Abweichungen von den Zielen korrigierend eingreifen.
2. Passende Qualitätspolitik und -ziele festlegen:
   Die Leitung legt die übergeordneten Qualitätsgrundsätze und die konkreten Ziele für das QMS fest (siehe Anforderungen in Kapitel 5.2). Diese müssen zur strategischen Ausrichtung und den langfristigen Zielen der Organisation passen. Die Ziele müssen SMART formuliert sein (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert). Die Leitung muss sich aktiv für diese Ziele einsetzen. Weitere Anforerungen werden in Kapitel 6.2 beschrieben.
3. Integration der QM-Anforderungen sicherstellen:  
   Die Leitung trägt die Verantwortung dafür, dass die Anforderungen aus dem QMS in die täglichen Abläufe und Prozesse einfließen. Dies betrifft alle Bereiche – von der Produktentwicklung, über Produktion bis Vertrieb. Das QM darf nicht als isoliertes System betrieben werden.
4. Regelmäßige Überprüfung von Leistung und Ergebnissen:
   Die Leitung muss regelmäßig in Management Reviews (Anfoderungen zur Managementbewertung siehe Kapitel 9.3) die Leistung, Wirksamkeit und Ergebnisse des QMS überprüfen, z.B. anhand von Kennzahlen, Audits (weitere Anforderungen siehe Kapitel 9.2) und Kundenfeedback. Oft werden Aufgaben an einen QMB delegiert. Bei Bedarf wird das QMS angepasst.
5. Mitarbeiter einsetzen, schulen und unterstützen:
   Die Mitarbeiter müssen die richtigen Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Schulungen erhalten, um ihre Rollen im QMS optimal auszuüben und zum Erfolg beizutragen.
6. Verbesserungspotenziale aufgreifen:
   Potenziale und Chancen zur Verbesserung von Qualität und QMS müssen von der Leitung aktiv aufgegriffen und umgesetzt werden. Kapitel 10 beschreibt weitere Anforderungen dazu.
7. Andere Führungskräfte einbinden:
   Alle Führungskräfte in der Organisation werden von der obersten Leitung in ihre Verantwortung für Qualitätsmanagement in ihrem Bereich eingebunden und zur aktiven Unterstützung angehalten.

Wie kann die praktische Umsetzung erfolgen?

Um die Anforderungen aus Kapitel 5.1.1 der ISO 9001:2015 in der Praxis umzusetzen und die Führung und Verpflichtung der obersten Leitung glaubhaft zu demonstrieren, sind folgende Maßnahmen empfehlenswert:

• Regelmäßige persönliche Kommunikation der Qualitätspolitik und -ziele durch die Geschäftsführung, z.B. in Meetings, Schulungen oder Videobotschaften. So wird die strategische Ausrichtung auf Qualität vorgelebt.
• Aktive Teilnahme und Leitung der obersten Führungsebene bei wichtigen QM-Aktivitäten wie Management-Reviews, internen Audits, Risikobewertungen und Verbesserungsprojekten.
• Einbindung von Qualitätszielen in die Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung der Führungskräfte, um deren Commitment zu stärken.
• Bereitstellung ausreichender Ressourcen (Budget, Personal, Infrastruktur) für das QM-System, um dessen wirksame Umsetzung und Weiterentwicklung zu ermöglichen.
• Anerkennung und Würdigung von Mitarbeitern, die sich für die Qualitätsverbesserung einsetzen, z.B. durch Auszeichnungen, Prämien oder öffentliche Anerkennungen.
• Förderung einer offenen Fehlerkultur, in der Probleme offen angesprochen und als Chancen für Verbesserungen gesehen werden.
• Regelmäßige Überprüfung der Qualitätsleistung und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen durch die oberste Leitung im Rahmen der Management-Reviews.
• Schulungen für Führungskräfte, um deren Rolle und Verantwortung im QM-System zu vermitteln und ihre Befähigung zur Qualitätsförderung zu stärken.

Entscheidend ist, dass die Unterstützung und das Engagement für das QM-System authentisch und glaubwürdig von der Führungsebene vorgelebt wird. Nur so kann eine Qualitätskultur im Unternehmen Wurzeln schlagen. Mitarbeiter orientieren sich stark an den Verhaltensweisen und Prioritäten, die die Führungskräfte durch ihre Handlungen vermitteln.Durch konsequentes Vorleben der Qualitätswerte schafft die oberste Leitung die Voraussetzungen dafür, dass das QM-System von allen Mitarbeitern getragen und gelebt wird. Ein glaubwürdiges Commitment der Führung ist der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg des Qualitätsmanagementsystems.

Kapitel 5.1.2 Kundenorientierung – eine zentrale Führungsaufgabe

Zusammenfassung

Das Ziel von Kapitel 5.1.2 ist es sicherzustellen, dass die oberste Leitung einer Organisation die Anforderungen der Kunden sowie gesetzliche und behördliche Anforderungen bestimmt, versteht und durchgängig erfüllt. Die Norm betont die Bedeutung der Kundenorientierung als Kernaspekt eines wirksamen Qualitätsmanagementsystems.

Was bedeutet das konkret?

Konkret muss die oberste Leitung:

Die Anforderungen der Kunden bestimmen und verstehen

Hier geht es darum, die spezifischen und teils unausgesprochenen Erwartungen und Bedürfnisse von Kunden systematisch zu erfassen. Dies kann durch direkten Kundenkontakt, Umfragen oder Analyse von Beschwerden erfolgen. Wichtig ist, nicht nur offensichtliche Produktforderungen zu kennen, sondern auch „weiche“ Faktoren wie Liefertreue, Information oder Kundenservice. Das Verständnis der Kundenanforderungen ist Voraussetzung für deren Erfüllung.

Gesetzliche und behördliche Anforderungen kennen und erfüllen

Die Einhaltung rechtlicher Vorgaben und behördlicher Auflagen ist für jedes Unternehmen unabdingbar und Teil der Kundenorientierung. Die Leitung muss Prozesse einführen, um neue Vorschriften zu erkennen und ihre Erfüllung sicherzustellen.

Sicherstellen, dass Kundenanforderungen erfüllt werden

Die Leitung hat die Pflicht, die Umsetzung der Kundenanforderungen in entsprechende Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sicherzustellen. Erfüllung von Kundenerwartungen muss eine zentrale Zielsetzung sein.

Risiken und Chancen im Blick haben

Potenzielle Risiken und Chancen hinsichtlich Produktkonformität und Kundenzufriedenheit sollten systematisch analysiert und bewertet werden (siehe Kapitel 6.1). Die Leitung muss deren proaktive Steuerung gewährleisten.

Eine kundenorientierte Qualitätspolitik schaffen

Die Leitung eine Qualitätspolitik gemäß Kapitel 5.2 etablieren, die die Ausrichtung auf den Kunden und die Erfüllung seiner Anforderungen in den Mittelpunkt stellt. Diese Politik bildet den Rahmen für die konkrete QM-Arbeit.

Kundenbeziehungen effektiv managen

Über die reine Erfüllung der Anforderungen hinaus muss die Leitung auch die Pflege der Kundenbeziehungen im Blick haben. Regelmäßiger Kontakt und partnerschaftliche Zusammenarbeit führen zu Kundenzufriedenheit und -bindung.

Erwartungen der Kunden übertreffen

Wo immer möglich, sollten die Kundenzufriedenheit sichergestellt werden, z.B. durch besonders hohe Qualität, zusätzlichen Service, Innovationen. Die Leitung muss eine Organisation schaffen, die das Streben nach Spitzenleistungen für Kunden fördert.

Die Umsetzung dieser Aspekte bildet die Basis, um Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit kontinuierlich in der Organisation zu verankern und zu verbessern. Die ISO 9001 fordert die Leitung hier zu einem echten Commitment auf, da dies ein Schlüsselfaktor für Qualitäts- und Unternehmenserfolg ist.

Wie kann die praktische Umsetzung erfolgen?

Um die Anforderungen und Erwartungen interessierter Parteien effektiv zu erfassen und zu verstehen, können Organisationen verschiedene Methoden anwenden, abhängig von ihrer Branche und ihrem Geschäftsmodell.

Unternehmen, die kundenspezifische Projekte oder Aufträge abwickeln, wie beispielsweise im Maschinen- oder Anlagenbau, werden die Anforderungen oft in mehreren Schritten detaillieren. Beginnend mit einer groben Erfassung der Kundenwünsche in der Angebotsphase werden die Spezifikationen im Laufe des Projekts immer weiter präzisiert und abgestimmt.

Hersteller von Serienprodukten oder Konsumgütern für den breiten Markt hingegen stützen sich häufig auf umfangreiche Marktanalysen. Dabei werden Zielgruppen, Wettbewerber und das eigene Produktportfolio untersucht, um die Erwartungen potenzieller Kunden zu antizipieren.

Unabhängig vom Geschäftsmodell ist es entscheidend, dass die Führungsebene ein klares Verständnis der Kundenbedürfnisse entwickelt. Nur so kann sie die gesamte Organisation auf das Ziel der Kundenorientierung ausrichten und eine durchgängige Qualität sicherstellen.

Gängige Methoden zur Erfassung von Kundenanforderungen sind unter anderem:

Kundenbefragungen (persönlich, telefonisch, online, über Vertriebsmitarbeiter)

• Auswertung von Kundenrückmeldungen und -anfragen
• Markt- und Wettbewerbsanalysen
• Besuch von Messen, Konferenzen und Fachveranstaltungen
• Benchmarking und Vergleich von Leistungskennzahlen
• Analyse von Umsatz- und Absatzzahlen

Die gesammelten Informationen müssen anschließend strukturiert ausgewertet und priorisiert werden. Dies geschieht idealerweise in einem cross-funktionalen Team aus Mitarbeitern und Führungskräften mit direktem Kundenkontakt. Je nach Komplexität der Produkte oder Dienstleistungen kann dieser Prozess sehr aufwändig sein und die Einbindung spezialisierter Abteilungen erfordern.

Durch die systematische Erfassung und Bewertung der Anforderungen interessierter Parteien schafft die Organisation die Grundlage für ein zielgerichtetes und kundenorientiertes Qualitätsmanagement. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Gestaltung von Produkten, Prozessen und Services ein und tragen so maßgeblich zur Zufriedenheit der Stakeholder und zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens bei.

Kapitel 5.2: Politik

Zusammenfassung

Die oberste Leitung eine Qualitätspolitik festlegt, die den Rahmen für die Qualitätsziele und das Qualitätsmanagementsystem der Organisation vorgibt. Die Qualitätspolitik soll die Absichten und Ausrichtung der Organisation in Bezug auf Qualität offiziell darlegen.

Was bedeutet das konkret?

Die Norm fordert in Kapitel 5.2.1, dass die oberste Leitung eine Qualitätspolitik festlegen muss, die folgende Kriterien erfüllt:

• Sie muss für den Zweck und Kontext der Organisation angemessen sein und deren strategische Ausrichtung unterstützen.
• Sie muss einen Rahmen für die Festlegung von Qualitätszielen bieten.
• Sie muss eine Verpflichtung zur Erfüllung geltender Anforderungen enthalten (z.B. Kundenanforderungen, gesetzliche Vorgaben).
• Sie muss eine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems beinhalten.

Die Qualitätspolitik sollte klar, verständlich und für die Zwecke der Organisation geeignet formuliert sein. Sie dient als Leitlinie und Orientierung für die Ausrichtung des Qualitätsmanagementsystems.In Kapitel 5.2.2 wird zusätzlich gefordert, dass die Qualitätspolitik:

• Als dokumentierte Information vorliegen und verfügbar sein muss
• Innerhalb der Organisation kommuniziert, verstanden und angewendet werden muss
• Für relevante interessierte Parteien verfügbar gemacht werden muss, soweit angemessen

Die oberste Leitung muss die Qualitätspolitik aktiv kommunizieren und durch ihr Handeln vorleben.

Wie kann die praktische Umsetzung erfolgen?

Die Qualitätspolitik muss als dokumentierte Information vorliegen und im gesamten Unternehmen bekannt gemacht werden. Dabei ist es wichtig, dass die Formulierung verständlich und für alle Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Folgende Maßnahmen können ergriffen werden:

Die Qualitätspolitik sollte in einer klaren und einfachen Sprache verfasst sein, die frei von unnötigen Fachbegriffen ist. Sie muss den Mitarbeitern die Qualitätsphilosophie und -ausrichtung der Organisation vermitteln.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Qualitätspolitik zur übergeordneten Strategie und Vision des Unternehmens passen muss. Nur wenn die Qualitätsziele in Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, können sie glaubwürdig und konsequent verfolgt werden. Deshalb sollte die oberste Leitung bei der Formulierung der Qualitätspolitik immer auch die strategische Ausrichtung im Blick haben und mögliche Zielkonflikte auflösen.

Kommunizieren Sie die Qualitätspolitik über verschiedene Kanäle wie Aushänge, Intranet, Mitarbeitermagazine, Meetings oder Schulungen. So erreichen Sie alle Beschäftigten.

Erläutern und erklären Sie die Qualitätspolitik in Mitarbeiterversammlungen oder Teamrunden. Die oberste Leitung sollte die Bedeutung und Ziele der Politik vorleben und für Verständnisfragen zur Verfügung stehen.

Binden Sie die Qualitätspolitik in Mitarbeiter-Onboardings und Schulungen ein, damit neue Kollegen sie von Beginn an kennen und verinnerlichen.

Erstellen Sie Kurzversionen oder visuelle Aufbereitungen der Qualitätspolitik, z.B. als Poster oder Video, um sie anschaulicher zu machen.

Führen Sie regelmäßige Schulungen zur Qualitätspolitik durch, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter sie verstehen und danach handeln.

Verknüpfen Sie die Qualitätspolitik mit Mitarbeiter-Zielvereinbarungen, so dass jeder Beschäftigte seinen Beitrag zur Umsetzung erkennt.

Die Bekanntmachung ist entscheidend, damit die Qualitätspolitik im Unternehmen gelebt und nicht nur auf dem Papier existiert. Durch vielfältige Kommunikationsmaßnahmen und Erläuterungen wird sie für alle Mitarbeiter greifbar und verständlich.

Kapitel 5.3: Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation

Zusammenfassung

Das Ziel dieses Kapitels ist es sicherzustellen, dass in der gesamten Organisation klar definiert und kommuniziert ist, wer welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems hat. Nur wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse eindeutig geregelt sind, kann ein QM-System reibungslos und effektiv funktionieren.

Was bedeutet das konkret?

Die Norm fordert, dass die oberste Leitung sicherstellen muss, dass Verantwortlichkeiten und Befugnisse für relevante Rollen im QM-System zugewiesen und kommuniziert werden. Dazu gehören beispielsweise:

• Die Verantwortung zur Sicherstellung der Konformität des QM-Systems mit den Anforderungen der ISO 9001
• Die Verantwortung, dass die Prozesse die beabsichtigten Ergebnisse erzielen
• Die Berichterstattung über die Leistung des QM-Systems und Verbesserungsmöglichkeiten
• Die Förderung der Kundenorientierung in der gesamten Organisation
• Die Aufrechterhaltung der Integrität des QM-Systems bei Änderungen
• Diese Verantwortlichkeiten und Befugnisse müssen nicht nur festgelegt, sondern auch innerhalb der Organisation bekannt gemacht und verstanden werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass jeder Mitarbeiter seine Rolle im Qualitätsmanagement kennt und ausfüllt.

Wie kann die praktische Umsetzung erfolgen?

Die klare Zuweisung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen ist der Schlüssel für ein reibungsloses Zusammenspiel aller Beteiligten im Qualitätsmanagementsystem. Folgende Maßnahmen haben sich in der Praxis bewährt:

Erstellung eines übersichtlichen Organigramms
Ein Organigramm visualisiert die Aufbauorganisation und macht Über-, Unter- und Nebenordnungsverhältnisse auf einen Blick ersichtlich. Es sollte die Hauptfunktionen und Verantwortungsbereiche abbilden.

Verfassen detaillierter Stellenbeschreibungen
Stellenbeschreibungen definieren für jede Rolle die konkreten Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse. Sie schaffen Klarheit und dienen als Grundlage für Mitarbeiterbeurteilungen.

Benennung von Prozessverantwortlichen
Für jeden definierten Kernprozess des QM-Systems sollte ein Prozesseigner oder -verantwortlicher benannt werden. Diese Funktion kann von Führungskräften oder erfahrenen Mitarbeitern übernommen werden.

Erstellung einer Verantwortungsmatrix
In einer Matrixübersicht werden Aufgaben, Prozesse und Entscheidungsrechte den jeweils zuständigen Rollen zugeordnet. So lassen sich Doppelzuständigkeiten und Lücken leicht erkennen.

Dokumentation in Prozessbeschreibungen
In den Beschreibungen der einzelnen QM-Prozesse sollten die Verantwortlichen sowie deren Aufgaben und Befugnisse für diesen Prozess klar definiert sein.

Regelung von Vertretungen
Für kritische Funktionen und Schlüsselpositionen sollten verbindliche Vertretungsregelungen festgelegt werden, um die Kontinuität bei Abwesenheiten sicherzustellen.

Kommunikation und Schulung
Die definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse müssen allen Mitarbeitern bekannt gemacht und bei Bedarf geschult werden, z.B. im Rahmen von Onboardings, Meetings oder über das Intranet.

Regelmäßige Überprüfung und Anpassung
Die Zuordnungen von Rollen und Verantwortlichkeiten sollten in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität und Angemessenheit überprüft und bei Änderungen zügig angepasst werden.

Durch klare Strukturen, verbindliche Regelungen und offene Kommunikation wird die Rollenverteilung im QM-System für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar. So können Reibungsverluste vermieden und die Prozesse effizient und zielorientiert umgesetzt werden.

Fazit

Fassen wir also nochmal zusammen: Eine prägnante, von der Leitung vorgelebte Qualitätspolitik ist das Fundament und der Rahmen für ein wirksames Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001. Sie gibt die langfristige Ausrichtung vor und schafft Klarheit über die Qualitätsziele. Wenn die Qualitätspolitik im Unternehmen bekannt ist und von allen Mitarbeitern mitgetragen wird, bildet sie die Basis für eine gelebte Qualitätskultur, die sich positiv auf Kundenzufriedenheit, Produktqualität und Mitarbeitermotivation auswirkt. Es lohnt sich also, der Formulierung und Umsetzung der Qualitätspolitik die nötige Aufmerksamkeit zu widmen.