Unser vollständiger ISO 9001-Implementierungsleitfaden für KMU hat den gesamten Zertifizierungsweg beschrieben. Unser Leitfaden zur Erstellung einer Qualitätspolitik hat die strategische Ausrichtung Ihres QMS festgelegt. Unser Leitfaden zu Qualitätszielen hat gezeigt, wie Sie diese Ausrichtung in messbare Ziele übersetzen. Dieser Artikel ist der nächste Schritt: wie Sie die Prozesse, die Ihr Unternehmen tatsächlich am Laufen halten, identifizieren, strukturieren und dokumentieren — die Prozesslandschaft, die das operative Rückgrat Ihres gesamten QMS bildet.nnIhre Qualitätspolitik gibt die Richtung vor. Ihre Ziele definieren die Meilensteine. Ihre Prozesslandschaft ist die Karte, die zeigt, wie Wert tatsächlich durch Ihre Organisation fließt.nnViele KMU gehen diesen Schritt mit Unbehagen an. Sie stellen sich komplexe Prozessdiagramme vor, hunderte Seiten Dokumentation und einen hauptamtlichen Qualitätsmanager für die Pflege all dessen. In der Praxis kann eine funktionsfähige Prozesslandschaft für ein KMU mit 10 bis 100 Mitarbeitern auf einer einzigen Seite Platz finden — und sie so zu dokumentieren, dass ISO 9001-Auditoren zufrieden sind, ist unkomplizierter, als die meisten Berater suggerieren.nnDieser Leitfaden zeigt Ihnen genau, wie es geht: wie Sie Ihre Prozesse identifizieren, wie Sie sie in die drei vorgeschriebenen Kategorien gliedern, wie Sie sie im richtigen Detailgrad dokumentieren und wie Sie sie zu einem kohärenten System verbinden.nnn

nnn

Was fordert ISO 9001:2015 tatsächlich? (Abschnitt 4.4)

nnAbschnitt 4.4 trägt den Titel „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“. Unter allen Abschnitten der Norm ist er einer der folgenreichsten — und am häufigsten missverstandenen.nn

Abschnitt 4.4.1 — Was Sie festlegen müssen

nnDie Norm verlangt, dass Ihre Organisation:nn

n
• die für das QMS erforderlichen Prozesse und ihre Anwendung in der gesamten Organisation bestimmt
n
• die Eingaben und Ergebnisse jedes Prozesses festlegt
n
• die Abfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse bestimmt
n
• die Kriterien und Methoden bestimmt, die erforderlich sind, um den wirksamen Betrieb und die Steuerung dieser Prozesse sicherzustellen
n
• die für diese Prozesse erforderlichen Ressourcen bestimmt und deren Verfügbarkeit sicherstellt
n
• Verantwortlichkeiten und Befugnisse für jeden Prozess zuweist
n
• die mit jedem Prozess verbundenen Risiken und Chancen berücksichtigt (siehe unseren Leitfaden zu ISO 9001-Risiken und -Chancen)
n
• ihre Prozesse bewertet und verbessert
n

nn

Abschnitt 4.4.2 — Dokumentierte Information

nnDie Norm verlangt, dass Sie dokumentierte Information aufrechterhalten, um den Betrieb Ihrer Prozesse zu unterstützen, und dokumentierte Information aufbewahren, um darauf vertrauen zu können, dass die Prozesse wie geplant durchgeführt werden.nn

Praxishinweis: Achten Sie darauf, was die Norm NICHT verlangt. Sie schreibt keine Flussdiagramme vor. Sie schreibt kein bestimmtes Format vor. Sie schreibt keine dedizierte Prozessdokumentationssoftware vor. Was sie verlangt, ist, dass Sie — sich selbst und einem Auditor gegenüber — nachweisen können, dass Sie Ihre Prozesse verstehen, steuern und verbessern. Wie Sie das tun, liegt in Ihrer Entscheidung.

nnFür einen tieferen Einblick in die Einbettung von Abschnitt 4.4 in den übergeordneten Planungsrahmen lesen Sie unseren Leitfaden zu ISO 9001:2015 Abschnitt 4.nn

Was ist eine Prozesslandschaft?

nnEine Prozesslandschaft (auch Prozesskarte oder Prozesshaus genannt) ist eine übergeordnete Visualisierung aller Prozesse in Ihrer Organisation, gegliedert in Kategorien, die zeigt, wie sie miteinander in Beziehung stehen und wie Wert von Kundenanforderungen bis zur Kundenzufriedenheit fließt.nnAuf der Ebene der Prozesslandschaft arbeiten Sie auf der strategischen Übersichtsebene — der Vogelperspektive, die Struktur vor Detail zeigt. Eine Prozesslandschaft stellt typischerweise dar:nn

n
• Die drei Prozesskategorien (Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse)
n
• Die Gesamtflussrichtung — Eingaben von Kunden und interessierten Parteien links, Ergebnisse (gelieferter Wert) rechts
n
• Wesentliche Wechselwirkungen zwischen Prozessen
n

nnDie Prozesslandschaft ist das strukturelle Fundament Ihres QMS. Jedes andere Element — Ziele, Verfahren, Auditpläne, Managementbewertungen — ist damit verbunden.nnn

nnn

Wie komplex muss Ihre Prozesslandschaft sein?

nnFür Ihre erste ISO 9001-Implementierung ist eine einfache einseitige Übersicht völlig ausreichend. Eine allgemeine Prozesslandschaft mit 8 bis 12 Prozessen in den drei Standardkategorien — wie das obige ACME Inc-Beispiel — erfüllt Abschnitt 4.4 und wird Ihr erstes Zertifizierungsaudit bestehen. Übertreiben Sie es in dieser Phase nicht.nnWenn Ihr Unternehmen wächst und Ihre Abläufe komplexer werden, wird eine detailliertere Prozesslandschaft mit Teilprozessen, Prozesswechselwirkungen und prozessspezifischen Leistungskennzahlen tatsächlich nützlich — nicht für den Auditor, sondern für Ihre eigene operative Klarheit. Genau dann beginnt eine allgemeine einseitige Übersicht an ihre Grenzen zu stoßen: Sie haben zu viele Prozesse zu verfolgen, zu viele Prozessverantwortliche zu koordinieren und zu viele Schnittstellen manuell zu verwalten.nnBei diesem Komplexitätsgrad werden QMS-Softwaretools zu einer praktischen Option. Produkte wie vissibl.ai sind genau dafür konzipiert: Sie ermöglichen es Ihnen, Ihre Prozesslandschaft digital zu erfassen und zu pflegen, Prozessverantwortliche zuzuweisen, KPIs je Prozess zu verfolgen und Ihre Risiken, Ziele und Audits direkt mit den relevanten Prozessen zu verknüpfen. Für ein KMU am Anfang ist das nicht notwendig. Für eine wachsende Organisation mit 50 oder mehr Mitarbeitern und einem reifenden QMS kann es erheblichen administrativen Aufwand einsparen.nnDie Faustregel: Fangen Sie einfach an, bleiben Sie so lange einfach, wie es funktioniert. Fügen Sie Komplexität nur dann hinzu, wenn Ihre Abläufe es erfordern — nicht früher.nn

Die drei Prozesskategorien, die jedes KMU abdecken muss

nnISO 9001 schreibt keine konkreten Prozesskategorien vor, aber Auditoren und Qualitätspraktiker verwenden einheitlich ein Drei-Ebenen-Modell, das sich perfekt auf das abbilden lässt, was die Norm verlangt. Jeder Prozess in Ihrer Organisation fällt in eine von drei Kategorien.nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn

Kategorie	Beschreibung	KMU-Beispiele
Führungsprozesse	Prozesse, die die Organisation leiten und koordinieren. Sie geben die Richtung vor, verteilen Ressourcen und stellen sicher, dass das QMS funktioniert und sich verbessert.	Strategische Planung, Qualitätspolitik und -ziele, Managementbewertung, interne Audits, Risikomanagement
Kernprozesse (wertschöpfende Prozesse)	Prozesse, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung direkt für den Kunden erstellen und liefern. Das sind die Prozesse, für die der Kunde bezahlt.	Vertrieb / Auftragseingang, Entwicklung / Konstruktion, Produktion / Dienstleistungserbringung, Versand / Montage, Kundendienst
Unterstützungsprozesse	Prozesse, die die Kernprozesse durch die Bereitstellung von Ressourcen, Infrastruktur und Kompetenz ermöglichen. Sie schaffen keinen direkten Kundenwert, sind aber notwendig, damit die Kernprozesse funktionieren.	Personal / Schulung, Einkauf, IT, Instandhaltung, Infrastrukturmanagement, Dokumenten- und Aufzeichnungssteuerung

nn

Praxishinweis: Die Kernprozesse variieren je nach Branche erheblich. Die Kernprozesse eines produzierenden KMU sehen ganz anders aus als die eines Dienstleistungsunternehmens. Beginnen Sie beim Kunden und arbeiten Sie sich rückwärts vor — die richtige Liste ist diejenige, die genau abbildet, wie Ihre Organisation Wert schafft und liefert.

nnn

nnn

So identifizieren Sie Ihre Kernprozesse: Schritt für Schritt

nnDie folgende Vorgehensweise funktioniert für KMU ohne vorherige Prozessdokumentation. Sie erfordert typischerweise ein bis zwei Workshop-Sitzungen von je neunzig Minuten mit dem Führungsteam.nn

Schritt 1: Beginnen Sie beim Kunden

nnFragen Sie: Weswegen kommt der Kunde zu uns? Was erhält er, wenn wir fertig sind?nnFür ein produzierendes KMU ist die Antwort ein physisches Produkt, das den Spezifikationen entspricht und pünktlich geliefert wird. Für ein Beratungsunternehmen ist es ein Rat, ein Bericht oder eine umgesetzte Lösung. Für ein Medizinproduktehersteller ist es ein normkonformes, sicheres Produkt.nnSchreiben Sie die Kundenanforderung auf die linke Seite eines leeren Blattes. Schreiben Sie das gelieferte Ergebnis auf die rechte Seite. Alles dazwischen ist ein Kandidat für Ihre Kernprozesskarte.nn

Schritt 2: Verfolgen Sie den Wertstrom

nnGehen Sie den Weg eines typischen Auftrags vom ersten Kundenkontakt bis zur endgültigen Lieferung und Bezahlung durch. An jedem Übergabepunkt — wo Arbeit von einem Team oder einer Funktion an eine andere übergeben wird — haben Sie eine Prozessgrenze.nnEin typisches KMU, das kundenspezifische Bauteile fertigt, könnte identifizieren: Vertrieb → Auftragsüberprüfung → Konstruktion → Fertigungsplanung → Produktion → Qualitätskontrolle → Versand → Rechnungsstellung.nnJeder dieser Übergänge ist ein Prozess. Der Übergabepunkt ist der Ort, an dem Sie Eingaben und Ergebnisse definieren.nn

Schritt 3: Führungsprozesse hinzufügen

nnFragen Sie: Welche Prozesse stellen sicher, dass wir eine Ausrichtung haben, unsere Leistung überprüfen und uns verbessern? Für die meisten KMU bedeutet das mindestens:nn

n
• Strategische Planung und Managementbewertung (Abschnitt 9.3)
n
• Internes Auditprogramm (Abschnitt 9.2)
n
• Korrekturmaßnahmen und kontinuierliche Verbesserung (Abschnitt 10)
n

nn

Schritt 4: Unterstützungsprozesse hinzufügen

nnFragen Sie: Was muss vorhanden sein, damit unsere Kernprozesse funktionieren? Typische Antworten von KMU: Personal, Einkauf/Lieferantenmanagement, IT/Infrastruktur, Dokumentenlenkung.nn

Schritt 5: Prozesse auf der richtigen Ebene benennen

nnWiderstehen Sie der Versuchung, zu früh zu detailliert zu werden. Eine Prozesslandschaft sollte für ein typisches KMU 8 bis 15 Prozesse umfassen. Wenn Sie 30 Punkte auf Ihrer Liste haben, sind Sie auf die Aufgabenebene statt auf die Prozessebene gegangen.nnEin Prozess läuft über Zeit, hat definierte Eingaben und Ergebnisse und kann von einer verantwortlichen Person geleitet werden. Eine Aufgabe ist ein Schritt innerhalb eines Prozesses.nn

Tipp: Wenn ein Schritt 5 Minuten dauert und eine Person beteiligt ist, handelt es sich wahrscheinlich um eine Aufgabe. Wenn er mehrere Schritte umfasst, Tage oder Wochen dauert und ein definiertes Ergebnis erzeugt, das in den nächsten Schritt einfließt, handelt es sich um einen Prozess. Nutzen Sie das als Filter, wenn Sie entscheiden, was in Ihre Prozesslandschaft gehört.

nnn

nnn

Das Schildkrötendiagramm: Einzelne Prozesse dokumentieren

nnSobald Ihre Prozesslandschaft definiert ist, müssen Sie jeden einzelnen Prozess in ausreichendem Detailgrad dokumentieren. Das Schildkrötendiagramm ist das praktischste und auditorenfreundlichste Werkzeug dafür.nnEs erfasst alles, was ISO 9001 Abschnitt 4.4.1 für einen einzelnen Prozess verlangt, in einer kompakten Übersicht:nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn

Element	Beantwortet die Frage	Beispiel (Auftragsabwicklung)
Prozessname	Um welchen Prozess handelt es sich?	Auftragsabwicklung
Prozessverantwortlicher	Wer trägt die Verantwortung?	Vertriebsleiter
Eingaben	Was löst den Prozess aus? Welche Informationen oder Materialien gehen ein?	Kundenanfrage oder Bestellung, Produktspezifikation
Ergebnisse	Was erzeugt der Prozess? Was geht an den nächsten Prozess oder Kunden?	Bestätigter Auftrag mit Liefertermin, Fertigungsauftrag
Steuerungsgrößen / Anforderungen	Welche Regeln gelten für diesen Prozess?	ISO 9001 Abschnitt 8.2, Kundenvertragsbedingungen, Preispolitik
Ressourcen	Welche Anlagen, Werkzeuge, Systeme oder Infrastruktur werden benötigt?	ERP-System, CRM, geschultes Vertriebspersonal
Kompetenz / Wer	Wer führt den Prozess durch, und welche Kompetenz ist erforderlich?	Vertriebsteam mit Produktkenntnissen und Befugnis zur Lieferzusage
Leistungskennzahlen	Woran erkennen Sie, dass der Prozess funktioniert? Was messen Sie?	Fehlerquote bei der Auftragserfassung (Ziel ≤0,5 %), durchschnittliche Angebotsdauer (Ziel ≤24 h)
Risiken und Chancen	Was kann schiefgehen, und welche Chancen bestehen?	Risiko: Kundenspezifikation wird falsch verstanden; Chance: Upselling bei der Auftragsüberprüfung

nnEin ausgefülltes Schildkrötendiagramm für jeden Ihrer 8–15 Prozesse, gesammelt in einer einzigen Excel- oder Word-Datei, ist ein vollständig normkonformes Prozessdokumentationssystem. Keine Spezialsoftware erforderlich.nnFür Anleitungen zur Ebene der Arbeitsanweisungen — eine Ebene unterhalb der Prozessebene — lesen Sie unsere kostenlose ISO 9001-Arbeitsanweisungsvorlage.nn

Die Prozesswechselwirkungsmatrix

nnISO 9001 Abschnitt 4.4.1 verlangt, dass Sie die Abfolge und Wechselwirkung Ihrer Prozesse bestimmen. Die Prozesswechselwirkungsmatrix ist der effizienteste Weg, dies nachzuweisen.nnEin einfaches Raster — Prozesse auf beiden Achsen aufgelistet — verwendet ein Häkchen oder einen Pfeil in jeder Zelle, um anzuzeigen, dass ein Prozess ein Ergebnis an einen anderen übergibt. Für ein KMU mit 10 Prozessen passt diese Matrix auf eine halbe Seite und macht sofort sichtbar, welche Prozesse am stärksten miteinander verknüpft sind — und damit, wo Schnittstellenprobleme am wahrscheinlichsten auftreten.nn

Praxishinweis: Sie benötigen keine Software, um eine Prozesswechselwirkungsmatrix zu erstellen. Eine Tabelle in Excel oder Word mit Ihren Prozessen auf beiden Achsen und Häkchen an den Schnittpunkten ist völlig ausreichend. Auditoren akzeptieren dieses Format einheitlich. Was sie sehen möchten, ist, dass Sie über die Verbindung Ihrer Prozesse nachgedacht haben — nicht, dass Sie anspruchsvolle Modellierungswerkzeuge verwendet haben.

nnn

nnn

Wie viel Dokumentation verlangt ISO 9001 tatsächlich?

nnDas ist die Frage, die für die meiste Verwirrung sorgt. Die Revision von ISO 9001 aus dem Jahr 2015 hat sich bewusst von vorgeschriebenen Verfahrensanweisungen abgewandt. Hier ist, was tatsächlich gefordert wird.nn

Verpflichtend aufzubehaltende dokumentierte Information

nnDie Norm verlangt ausdrücklich dokumentierte Information für:nn

n
• Anwendungsbereich des QMS (Abschnitt 4.3)
n
• Qualitätspolitik (Abschnitt 5.2)
n
• Qualitätsziele (Abschnitt 6.2)
n
• Kompetenz des Personals (Abschnitt 7.2)
n
• Ergebnisse der Überwachung und Messung (Abschnitt 9.1)
n
• Internes Auditprogramm und -ergebnisse (Abschnitt 9.2)
n
• Ergebnisse der Managementbewertung (Abschnitt 9.3)
n
• Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen (Abschnitt 10.2)
n

nnUnd für die Prozesse selbst verwendet die Norm eine sorgfältig gewählte Formulierung: Sie müssen dokumentierte Information aufrechterhalten, um den Betrieb Ihrer Prozesse zu unterstützen, und dokumentierte Information aufbewahren, um darauf vertrauen zu können, dass die Prozesse wie geplant durchgeführt werden.nn

Mindestumfang der Prozessdokumentation für ein KMU

nnFür Ihre Prozesslandschaft bedeutet das:nn

n
• Ein Prozesslandschaftsdiagramm oder eine Liste aller Prozesse (1 Seite)
n
• Ein Schildkrötendiagramm oder Äquivalent für jeden wesentlichen Prozess (1 Seite je Prozess)
n
• Eine Prozesswechselwirkungsmatrix, die zeigt, wie Prozesse verbunden sind (1 Seite)
n

nnFür ein typisches KMU mit 10–12 wesentlichen Prozessen ergibt das insgesamt etwa 12–15 Seiten. Eine gepflegte Version dieses Dokumentensets ist vollständig auditbereit.nn

Tipp: Verwechseln Sie Prozessdokumentation nicht mit Arbeitsanweisungen. Ein Schildkrötendiagramm beschreibt das Was, Wer und Wie eines Prozesses auf Managementebene. Eine Arbeitsanweisung erklärt einem Ausführenden genau, wie er eine bestimmte Aufgabe durchzuführen hat. ISO 9001 schreibt keine Arbeitsanweisungen vor — aber für kritische Prozesse, bei denen Fehler schwerwiegende Folgen haben, sind sie unabhängig von Zertifizierungsanforderungen gute Praxis.

nnFür praktische Hinweise dazu, welche Dokumente und Aufzeichnungen Ihr QMS lenken muss und wie Sie diese ohne bürokratischen Aufwand verwalten, lesen Sie unseren Leitfaden zur ISO 9001-Dokumentenlenkung.nn

Häufige Fehler, die KMU bei Prozesslandschaften machen

nnNach der Arbeit an Prozesslandschaften mit Dutzenden von KMU tauchen dieselben Fehlermuster immer wieder auf.nn

Fehler 1: Aufbauorganisation mit Prozessstruktur verwechseln

nnEine Prozesslandschaft ist kein Organigramm. Prozesse verlaufen quer durch Abteilungsgrenzen. Die Auftragsabwicklung kann Vertrieb, Konstruktion und Produktion umfassen. Wenn Sie Ihre Prozesskarte entlang von Abteilungsgrenzen zeichnen, übersehen Sie die Schnittstellen, an denen die meisten Qualitätsprobleme tatsächlich auftreten.nn

Fehler 2: Zu früh zu detailliert werden

nnDie Prozesslandschaft ist die Übersicht. Das Detail lebt in Schildkrötendiagrammen und Arbeitsanweisungen. Wenn Ihre Prozesslandschaft 40 Punkte enthält, konsolidieren Sie zunächst auf die Ebene von 8–15 Prozessen.nn

Fehler 3: Prozesse ohne Verantwortliche

nnJeder Prozess muss einen namentlich genannten Verantwortlichen haben — eine konkrete Person, die für die Leistung rechenschaftspflichtig ist, keine Abteilung und keine Stellenbezeichnung. Wenn der Prozessverantwortliche „Qualitätsabteilung“ heißt, ist tatsächlich niemand verantwortlich. Weisen Sie einen Namen zu.nn

Fehler 4: Dokumentation, die niemand nutzt

nnProzessdokumentation, die nur für das Audit existiert, vermittelt ein falsches Sicherheitsgefühl, ohne den operativen Nutzen zu bieten. Schreiben Sie Dokumentation in dem Detailgrad, den Ihr Team tatsächlich benötigt, um den Prozess korrekt durchzuführen. Wenn die Mitarbeiter sie in der Praxis ignorieren, ist die Dokumentation entweder zu detailliert (ein Verfahrenshandbuch, das niemand liest) oder zu wenig detailliert (zu abstrakt, um nützlich zu sein).nn

Fehler 5: Die Prozesslandschaft nie aktualisieren

nnOrganisationen verändern sich. Neue Leistungen kommen hinzu. Prozesse werden umstrukturiert. Ihre Prozesslandschaft sollte ein lebendes Dokument sein, das bei jeder Managementbewertung überprüft wird. Eine veraltete Prozesslandschaft ist ein häufiger wesentlicher Befund bei Überwachungsaudits. Einen vollständigen Überblick darüber, was bei der Implementierung schiefläuft, erhalten Sie in unserem Leitfaden zu häufigen Fallstricken bei der ISO 9001-Implementierung.nn

Die Prozesslandschaft mit dem Rest Ihres QMS verbinden

nnDie Prozesslandschaft ist das strukturelle Rückgrat, das alle anderen Elemente Ihres QMS verbindet:nn

n
• Qualitätsziele werden je Prozess festgelegt — oder für die gesamte Organisation, aber auf Prozessebene überwacht
n
• Risiken und Chancen werden je Prozess identifiziert (siehe unseren Leitfaden zum risikobasierten Denken in ISO 9001)
n
• Interne Audits prüfen spezifische Prozesse gemäß dem Auditprogramm (siehe unseren Leitfaden zu internen Audits nach ISO 9001)
n
• Kompetenzanforderungen werden je Prozess definiert (wer braucht welche Fähigkeiten, um diesen Prozess zu betreiben) — behandelt in Abschnitt 7.2, dem Thema des nächsten Artikels dieser Serie
n
• Managementbewertungen bewerten die Prozessleistung anhand der in Ihren Schildkrötendiagrammen definierten KPIs
n

nnWenn Sie die vorherigen Schritte dieser Serie abgeschlossen haben — Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Risiken und Chancen — werden Sie feststellen, dass die Prozesslandschaft diese Elemente konkreter macht. Ziele erhalten eine klare Zuordnung (zu welchem Prozess gehört dieses Ziel?). Risiken werden prozessspezifisch statt abstrakt. Das QMS hört auf, sich wie eine Sammlung von Dokumenten anzufühlen, und beginnt als verbundenes System zu funktionieren.nn

Wie wir KMU beim Aufbau ihrer Prozesslandschaft unterstützen

nnBei Sternberg Consulting moderieren wir strukturierte Prozessidentifikations-Workshops mit KMU-Führungsteams — typischerweise zwei 90-minütige Sitzungen, die zu einer vollständig dokumentierten Prozesslandschaft, einem vollständigen Satz von Schildkrötendiagrammen und einer Prozesswechselwirkungsmatrix führen. Anschließend überprüfen wir die Ergebnisse anhand der Anforderungen von ISO 9001 Abschnitt 4.4 und prüfen die Übereinstimmung mit Ihrer Qualitätspolitik und Ihren Zielen vor Ihrem Zertifizierungsaudit. Wenn Sie Unterstützung beim Aufbau Ihrer Prozesslandschaft wünschen oder möchten, dass ein erfahrener ISO 9001-Berater Ihre Prozessdokumentation überprüft, nehmen Sie Kontakt mit unserem Team auf.nn

Häufig gestellte Fragen

nnnn

Der nächste Schritt: Kompetenz und Schulung

nnMit einer definierten Prozesslandschaft und Ihren Prozessen im richtigen Detailgrad dokumentiert, haben Sie den operativen Kern Ihres QMS etabliert. Der nächste Artikel dieser Serie behandelt Abschnitt 7.2 und 7.3 — Kompetenz und Bewusstsein: wie Sie die von Ihren Prozessen geforderte Kompetenz identifizieren, wie Sie nachweisen, dass Ihr Team sie besitzt, und wie Sie Schulungen so verwalten, dass Auditoren zufrieden sind, ohne ein bürokratisches Schulungsaufzeichnungs-Chaos zu erzeugen.nn

Verwandte Artikel

nn

n
• ISO 9001-Implementierung für KMU: Der vollständige Leitfaden
n
• So erstellen Sie eine Qualitätspolitik nach ISO 9001
n
• ISO 9001-Qualitätsziele: Ein praxisorientierter Leitfaden für KMU
n
• ISO 9001-Risiken und -Chancen: Ein praxisorientierter Leitfaden für KMU
n
• Anforderungen der ISO 9001:2015 Abschnitt 4: Kontext der Organisation
n
• Effiziente ISO 9001-Dokumentenlenkung
n
• Internes Audit nach ISO 9001
n
• Risikobasiertes Denken in ISO 9001
n
• Häufige Fallstricke bei der ISO 9001-Implementierung
n